Applicare la prassi significa, in sintesi, dotarsi di:
    •    procedure strutturate per selezione, onboarding e accompagnamento delle persone con disabilità;
    •    un ruolo (interno o esterno) di riferimento per la gestione di questi processi, spesso identificato nel Disability Manager;
    •    strumenti di ascolto e monitoraggio che permettano di misurare non solo l’inserimento, ma la permanenza e la crescita professionale nel tempo;
    •    una connessione esplicita con il welfare aziendale, perché l’inclusione reale passa anche da flessibilità, supporti e adattamenti organizzativi.
Un elemento da tenere presente: la PdR 159:2024 è una prassi volontaria e non certificabile in senso stretto, ma prevede comunque un percorso di verifica di terza parte che restituisce un rating di maturità organizzativa, con momenti di monitoraggio a 12 e 24 mesi. Non è quindi un documento da archiviare dopo la prima stesura: è pensata per essere rivista nel tempo.

A differenza della PdR 125:2022, che sfocia in una certificazione accreditata vera e propria, la PdR 159:2024 porta a un’attestazione di conformità, rilasciata da un organismo terzo indipendente (i principali enti certificatori italiani — DNV, Bureau Veritas, IMQ e altri — hanno già attivato il servizio). Il percorso tipico prevede:
    1.    una valutazione iniziale dello stato dell’organizzazione rispetto ai requisiti della prassi, anche tramite la checklist di autovalutazione prevista dalla PdR 159 stessa;
    2.    la definizione o il consolidamento di procedure, ruoli (incluso, dove presente, il Disability Manager) e strumenti di monitoraggio;
    3.    l’audit di terza parte, che restituisce un rating di maturità organizzativa piuttosto che un giudizio binario di conformità/non conformità;
    4.    il rilascio dell’attestato, con monitoraggi di sorveglianza a 12 e 24 mesi dalla prima emissione, per verificare che il sistema resti vivo nel tempo.

Al di là del valore reputazionale, l’attestazione UNI/PdR 159:2024 porta con sé vantaggi misurabili che vale la pena mettere sul tavolo quando se ne parla con un cliente o un board:
    •    Punteggi premianti in bandi e gare d’appalto: diverse stazioni appaltanti, pubbliche e private, riconoscono un punteggio aggiuntivo alle imprese che dimostrano politiche strutturate di inclusione della disabilità; in alcuni contesti — soprattutto per gare internazionali o legate a fondi pubblici — l’attestazione può diventare un requisito di fatto per essere competitivi.
    •    Accesso ad agevolazioni e bandi dedicati: alcune misure di sostegno finanziario e incentivi economici per l’occupazione delle persone con disabilità premiano le organizzazioni che adottano un sistema di gestione strutturato come quello previsto dalla prassi.
    •    Riduzione del turnover e miglioramento del clima aziendale: un contesto realmente inclusivo — non solo conforme alla Legge 68/99 — si traduce in numeri concreti su retention e soddisfazione delle persone.
    •    Rafforzamento della reputazione verso clienti, fornitori e investitori, in un momento in cui la coerenza tra comunicazione e prassi effettive è sempre più oggetto di verifica da parte del mercato.
    •    Attrazione di talenti: le organizzazioni percepite come inclusive risultano più attrattive non solo per le persone con disabilità, ma per il mercato del lavoro nel suo complesso.
Un punto da chiarire subito con i clienti: essere in regola con la Legge 68/1999 è necessario, ma non sufficiente, per essere considerati un’organizzazione inclusiva ai sensi della prassi. La PdR 159:2024 chiede un passo ulteriore, ed è proprio quel passo ulteriore a generare i benefici — reputazionali ed economici — di cui sopra.

Per le aziende che hanno già lavorato su altri fronti della sostenibilità sociale — penso in particolare a chi ha un percorso attivo sulla parità di genere — la PdR 159 non richiede di ripartire da zero. Governance, processi di ascolto e cultura del monitoraggio già esistenti diventano infrastruttura utile anche qui, con gli adattamenti necessari al tema specifico.
Il punto, però, non è tanto “quale prassi aggiungere alla collezione”, quanto la coerenza complessiva del sistema: un’organizzazione che tratta l’inclusione come un insieme di iniziative scollegate fatica a dimostrarne davvero l’efficacia, sia internamente sia verso clienti e stakeholder.

Il primo passo, prima ancora di guardare ai requisiti della prassi, è una fotografia onesta della situazione attuale: quali processi esistono già, dove si fermano, chi se ne occupa oggi. Solo dopo ha senso costruire procedure, individuare responsabilità e definire come misurare i risultati nel tempo.
Se vuoi capire da dove partire per la tua organizzazione, sono a disposizione per una consulenza mirata.